Strategie-Umsetzung: Schlecht geplant und halbherzig umgesetzt

Wenn Unternehmen Budgets planen und Ressourcen zur Verfügung stellen, dann wollen sie damit ihre Strategien und Ziele zum Leben erwecken. Aber 40 Prozent des Potenzials werden trotzdem nicht genutzt. Die Unternehmensberater Michael C. Mankins und Richard Steele haben nach Gründen gesucht - und nennen die wichtigsten in Ihrem Beitrag für die Harvard Business Review (7/2005). Danach bleiben Strategien stecken, weil:

• es an den notwendigen Mitteln und Geldern fehlt,
• die Strategie den Mitarbeitern schlecht kommuniziert wurde,
• die notwendigen Maßnahmen zur Umsetzung nicht richtig herausgearbeitet wurden,
• es nicht klar ersichtlich ist, wer die Verantwortung für die Umsetzung trägt,
• die Unternehmenskultur und Abteilungsbarrieren die Umsetzung blockieren,
• die Umsetzung zu wenig kontrolliert wird,
• Erfolge nicht angemessen honoriert werden, Misserfolge keine Konsequenzen nach sich ziehen,
• die Unterstützung durch die Führungskräfte fehlt.

Manche Manager sind deshalb sehr frustriert. Oft zweifeln sie an der Strategie. War sie richtig? Denn die Gründe zeigen, dass bei der Umsetzung eine Gemengelage von Ursachen wirksam sein kann, die Manager nur schwer entwirren können. Da wird dann schon schneller mal eine neue Strategie formuliert.

Mankins und Steele heben besonders hervor, dass viele Umsetzungspläne in den 197 Unternehmen, die sie untersucht haben, auf unrealistischen Annahmen gründen und dann auch nie angepasst werden. Außerdem gibt es keine Verbindung zwischen Strategie-Planung und Zuweisung von Budgets.

Wie es sich für Berater gehört, leiten sie aus ihren Erfahrungen sieben Regeln ab, die helfen sollen, die "Strategie-Umsetzungs-Lücke" zu schließen:

1. Die Strategie sollte möglichst einfach, klar, verständlich und sehr konkret formuliert sein. Letztlich muss sie ja jeder Mitarbeiter verstehen, um an der Umsetzung mitwirken zu können.
2. Bei der Planung sollte man weniger Zeit für die Vorausschau und Abschätzung von Kennzahlen (erwarteter Umsatz, Gewinn etc.) verwenden, dafür mehr für die Diskussion der Annahmen, die solchen Zahlen zugrunde liegen.
3. Zwischen der Geschäftsleitung und den verantwortlichen Abteilungsleitern soll eine klare und verbindliche Sprache gesprochen werden, die sich auf eindeutige, eng gezogene und messbare Spielregeln bezieht. Das heißt, es werden Kennzahlen entwickelt, die über die Güte der Pläne und der Umsetzung informieren und die regelmäßig und offen diskutiert werden.
4. Budgets und die Zuteilung von Ressourcen müssen möglichst früh diskutiert und geplant werden. Danach muss ständig überprüft werden, ob sie noch angemessen sind und wie sie ggf. angepasst werden können.
5. Das Management muss Prioritäten vorgeben und deutlich machen. Nicht alle Maßnahmen können immer mit der gleichen Energie vorangetrieben werden. Deshalb muss klar sein, was im Zweifelsfall Vorrang hat.
6. Die Leistung zur Umsetzung von Strategien muss ständig überwacht werden. Dabei sollten Fehler im Plan und Schwächen in der Umsetzung klar voneinander getrennt werden.
7. Mitarbeiter, die sich bei der Umsetzung von Maßnahmen besonders hervortun, sollten entsprechend gefördert und belohnt werden.

Im Dickicht der Unternehmensorganisation, schlechter Pläne und mangelhafter Leistung können solche Regeln ein paar Schneisen schlagen. Und auch hier gilt: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!

Quelle: www.business-wissen.de