Inhalt 
1. Essay: Von Vorsätzen und Veränderungen auf dem Weg des Meisters (Teil 3)
2. Unternehmensführung: Emotionale Intelligenz und Spiegelneuronen
3. Story: Bis die Seele nachkommt
4. Best of Newsletter: Effektive Kommunikation im Alltag
5. Hinter den Kulissen: Mise en place
  

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1. Von Vorsätzen und Veränderungen auf dem Weg des Meisters

Mehr von Ihrem Potential zu verwirklichen - in welchem Bereich auch immer -, wird Sie auf vielerlei Arten verändern. Und es ist möglich, dass Ihnen von Seiten Ihrer Familie, Ihrer Freunde und Kollegen Widerstand entgegengebracht wird. Sie können sich glücklich schätzen, wenn Sie dann nicht in die alten Verhaltensweisen des Dilettanten, Fanatikers oder Phlegmatikers  (Details im Newsletter 2008-01; 2008-02; 2008-03)zurückfallen.

Letztendlich müssen Sie die Entscheidung treffen, ob Sie wirklich die Zeit und Mühe aufbringen wollen, die erforderlich ist, um sich auf den Weg des Meisters zu begeben und auf ihm zu bleiben. Wenn Sie sich dafür entschieden haben, so dann sind fünf Richtlinien nützlich, die Ihnen dabei helfen können. Zwar beziehen sich diese Richtlinien hier auf den Prozess der Meisterschaft, aber sie lassen sich auf jede Art von Veränderung in Ihrem Leben anwenden.

Heute lesen Sie die dritte Richtlinie:

 
3. Bauen Sie ein unterstützendes System auf
Sie können es allein versuchen, aber es ist hilfreich, andere Menschen zu haben, mit denen Sie Freud und Leid der Veränderungen, die Sie durchmachen, teilen können. Das beste unterstützende System besteht aus Menschen, die durch einen ähnlichen Prozess gegangen sind oder gerade hindurchgehen, die ihre eigenen Geschichten zu erzählen haben und Ihnen zuhören können, die Sie auffangen, wenn Sie rückfällig werden, und die Sie ermutigen, wenn Sie dies nicht tun.

Glücklicherweise ergeben sich auf dem Weg des Meisters fast immer Gruppierungen von Gleichgesinnten. In seinem zukunftsweisenden Buch Homo Ludens. Vom Ursprung der Kultur im Spiel kommentiert Johan Huizinga die Tendenz von Sport und Spiel, Menschen zusammenzubringen. Er weist darauf hin, dass eine Spielgemeinschaft wahrscheinlich auch nach dem Spiel weiterbesteht, von dem Gefühl inspiriert, in einer außergewöhnlichen Situation getrennt zusammen zu sein, etwas Wichtiges miteinander zu teilen, sich gemeinsam vom Rest der Welt zurückzuziehen und die üblichen Regeln zurückzuweisen. Das gleiche lässt sich auch über viele andere Tätigkeiten sagen, ob diese nun üblicherweise als Sport bezeichnet werden oder nicht - Kunst und Handwerk, Jagen, Angeln, Yoga, Zen, freie Berufe.

Und wenn Ihre Suche nach der Meisterschaft eine einsame Angelegenheit ist? Wenn Sie auf Ihrem Weg keine Mitreisenden finden können? Zumindest können Sie den Menschen, die Ihnen nahestehen, mitteilen, was Sie tun, und sie um Unterstützung bitten.  

Die Fortsetzung lesen Sie im nächsten Newsletter.

2. Emotionale Intelligenz und Spiegelneuronen

Um es gleich auf den Punkt zu bringen – die schlechte Nachricht: Emotionale Intelligenz ist eine Führungskompetenz, ohne die kein Manager erfolgreich ist. Die gute Nachricht: Man kann sein Gehirn trainieren und seine Kompetenzen verbessern.

Spiegelneuronen verkuppeln die Gehirne von Führungskräften und ihren Mitarbeitern
Erfolgreichen Führungskräften gelingt es nach Meinung der Autoren, ihre eigenen Gehirne mit denen ihrer Mitarbeiter gewissermaßen zusammenzuschließen und daraus ein System zu machen. Sie können sich besonders gut in andere hineinversetzen und deren Stimmungen erkunden. Dadurch schaffen sie es, deren Gehirne zu beeinflussen und dort positive Gefühle und Einstellungen zu verstärken. Die Folge ist: Die Mitarbeiter unterstützen die Ziele und Aktivitäten ihrer Vorgesetzten.

Was den Beigeschmack von Manipulation und Gehirnwäsche hat, basiert vor allem auf der Erkenntnis, welche Rolle die sogenannten Spiegelneuronen im Gehirn spielen. Sie sind verantwortlich dafür, dass im Gehirn eines Menschen, der einen anderen bei einer Tätigkeit beobachtet, die gleichen Zellen aktiv sind, wie bei dem, der eigentlich aktiv ist. Wer Tänzer auf einer Bühne beobachtet, aktiviert dieselben Gehirnbereiche, wie der Tänzer selbst.

Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten beobachten und deren Stimmung und Verhalten unbewusst wahrnehmen, lassen sich davon anstecken – im guten wie im schlechten Sinn. Ein Chef, der oft lacht und einen lockeren Umgangston pflegt, verbessert auch die Stimmung in seinem Team. Dort wird häufiger gelacht und die Arbeit macht allen mehr Spaß. Die Folge: Die Leistung aller steigt. Fabio Sala, Berater und Forscher im McClelland Centre for Research and Innovation der Hay Group, hat festgestellt, dass besonders gute Führungskräfte drei Mal häufiger lachen, als die mittelmäßigen.

Mit Spindelzellen treffen wir schnell und intuitiv Entscheidungen
Was den Menschen von fast allen anderen Lebewesen unterscheidet, sind die sogenannten Spindelzellen, die erst vor wenigen Jahren im Gehirn entdeckt wurden. Sie sind besonders groß und haben einen besonders langen Körper. So können sie „Botschaften“ schneller weitergeben. Bisherige Forschungsergebnisse legen nahe, dass Spindelzellen das intuitive Verhalten bei sozialen Interaktionen kontrollieren; sie steuern zum Beispiel das Mitgefühl. Weil sie so schnell sind, können sie das Verhalten von Menschen in sehr komplexen sozialen Umfeldern äußerst schnell steuern. So können in Echtzeit Bauchentscheidungen über andere Menschen getroffen werden.

Auch sogenannte oszillierende Zellen, die den körperlichen Abstand von Menschen regeln, gehören zu den spezifischen Gehirnzellen, die soziale Interaktionen mit anderen steuern. Wer vorbildliche Führungskräfte im Unternehmen erlebt, kann förmlich beobachten, wie sie alle „sozialen Gehirnzellen“ einsetzen und ihre Mitarbeiter dabei anregen. Genauso kann man auch den Mangel an entsprechender emotionaler Intelligenz erkennen. Führungskräfte, die diesen Mangel beseitigen wollen, können das trainieren, auch wenn es besonderer Anstrengungen bedarf, wie Goleman und Boyatzis betonen.

Quelle: http://www.business-wissen.de

  
3. Story: Bis die Seele nachkommt

Ein europäischer Biologe hatte für eine Himalaja- Expedition eine Gruppe indischer Träger angeheuert.

Der Forscher war in großer Eile, denn er wollte schnell an sein Ziel kommen. Nachdem die Gruppe den ersten großen Pass überschritten hatte, erlaubte er ihnen eine kurze Rast. Nach einigen Minuten rief er aber wieder zum Aufbruch.

Die indischen Träger blieben aber einfach auf dem Boden sitzen, als hätten sie ihn gar nicht gehört. Sie schwiegen und ihr Blick war zu Boden gerichtet.

Als der Forscher die Inder schärfer aufforderte, weiterzugehen, schauten ihn einige von ihnen verwundert an. Schließlich sagte einer: "Wir können nicht weitergehen. Wir müssen warten, bis unsere Seelen nachgekommen sind."

Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung von Rainer Lenzenweger, Akademischer Trainer

Effektive Kommunikation im Alltag

Nichts ist schädlicher für das Betriebsklima als die „Arroganz der Macht“ von Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern: demonstrative Ungeduld, auf die Uhr schauen oder Unterbrechungen, wenn das, was vorgetragen wird, nicht interessiert oder verärgert. Besser ist: Schauen Sie Ihre Mitarbeiter an. Zeigen Sie Ihr Interesse durch Lächeln, Kopfnicken und -schütteln sowie Wiederholen des Gesagten in kurzen Gesprächspausen: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe“, „Sie meinen also“ etc. Diese Technik hilft, das Gespräch auch bei abweichenden Meinungen aggressionsfrei zu halten.

Partnerbezogen formulieren
Jeder Sieg erzeugt neuen Krieg: Selbst ein – oberflächlich betrachtet – gewonnenes Wortgefecht kann in Wahrheit eine Niederlage sein. Denn der Besiegte ist in seinem Selbstwertgefühl verletzt und wird versuchen, dieses durch Rache wiederherzustellen. Egal auf welcher Hierarchiestufe Sie sich befinden, ob als Vorgesetzter, Untergebener oder Gleichberechtigter: Am meisten erreichen Sie, wenn Sie wahrhaft davon überzeugt sind, dass jeder Mensch ein Recht auf eine eigene Meinung hat.

Als Vorgesetzter sollten Sie auf jeden Fall das „Machtdiktat“ vermeiden: Dieser Begriff umschreibt nicht umkehrbares Verhalten, etwa Äußerungen, die der Mitarbeiter aufgrund von Hierarchiestrukturen niemals zurückgeben könnte. „Das stimmt nicht, was Sie da sagen“, ist z. B. ein solches Machtdiktat. Auf lange Sicht führt solches Verhalten bei den Mitarbeitern zu Frustration, innerer Emigration oder heimlichem Ungehorsam.

Der Ton macht die Musik
„Sie sind ein Lügner“! oder „Ich denke, dass Sie nicht die Wahrheit sagen.“ Ein Inhalt, zwei Botschaften: Der erste Satz verletzt, die Aggression provoziert zwangsläufig Gegenaggression oder Resignation beim Mitarbeiter. Die zweite Fassung dagegen beinhaltet zumindest theoretisch die Möglichkeit eines Irrtums, bleibt offen für Argumente und ist vor allem eines: umkehrbar. Negative Du-Aussagen, die fast immer verletzen, können Sie ohne Änderung des Inhalts in positive Ich-Aussagen umwandeln. Also: Statt des Rüffels „Stehen Sie nicht so faul herum“ äußern Sie lieber mit Nachdruck die Bitte: „Mir wäre es lieber, wenn Sie etwas schneller arbeiten könnten.“

Partnerbezogen führen
Führende müssen die Geführten von ihren Zielen überzeugen. Das geschieht entweder durch logische Argumente auf der Sachebene oder – wenn diese nicht angenommen werden – durch partnerbezogenes Verhalten auf der emotionalen Ebene. Die Meinung des anderen zu respektieren heißt nicht sie zu tolerieren. Als Führungsperson müssen Sie einen klaren Standpunkt vertreten und Zeichen setzen. Wenn Sie Ihren Respekt jedoch ehrlich und nicht als bloße Masche demonstrieren, entsteht ein Sympathiefeld,
das die zukünftige Zusammenarbeit enorm erleichtert.

Ein Beispiel: Mehrere Mitarbeiter haben sich über den Abteilungsleiter X bei Ihnen beschwert. Anstatt ihm nun auf der Basis von Aussagen Dritter eine Generalpredigt zu halten, fragen Sie ihn direkt, ob etwas zwischen ihm und seinen Mitarbeitern nicht stimmt, Sie hätten diesbezüglich Klagen gehört. Sie geben ihm so genügend Freiraum, seine Sicht der Dinge darzulegen. Dieser Führungsstil ist jedoch keinesfalls mit einem „Um den heißen Brei herumreden“ zu verwechseln: Vage, unheilschwangere Andeutungen können ebenso wie direkte, aggressive Vorwürfe frustrieren.

Alte Gewohnheiten ändern
Machen Sie eine Bestandsaufnahme: Was sind Ihre Schwachpunkte beim Reden und im Umgang mit anderen? Was Ihre Ziele? In welcher Reihenfolge möchten Sie diese erreichen? Und durch welche Maßnahmen? Gewohnheiten werden vom Unterbewusstsein gesteuert. Ändern können Sie diese nur, indem Sie sich ihrer (ungeliebten) Gewohnheiten immer wieder bewusst werden, sie quasi an die Oberfläche zerren und sich die gewünschte Änderung zum Beispiel durch Autosuggestion mehrmals täglich vor Augen führen. Möglichkeiten:

• Ich höre immer und überall zu.
• Ich rede umkehrbar.
• Ich respektiere andere Meinungen.

Schreiben Sie Zettel mit Ihren Vorsätzen, kleben Sie diese an strategisch wichtige Punkte (Armaturenbrett im Auto, Badezimmerspiegel etc.) und bitten Sie Verwandte und Freunde, Sie bei Verstößen daran zu erinnern. Schritt für Schritt können Sie so lernen, effektiv zu kommunizieren und sich durchzusetzen, ohne bei anderen Menschen Wunden zu hinterlassen.

Fazit:

• Gute Führungskräfte gewinnen, ohne dass jemand anders das Gefühl hat zu verlieren.
• Vorgesetzte sollten so reden, dass jeder Satz auch an sie selbst gerichtet sein könnte.
• Die beste Haltung beim Sprechen ist die natürliche: Mühsam Antrainiertes fällt
  unangenehm auf.
• Nehmen Sie die Meinungen Ihrer Mitmenschen ernst, egal wie abwegig sie Ihnen
  manchmal erscheinen mögen.
• Entwickeln Sie Mut zu Pausen im Gespräch, auch wenn sie Ihnen anfangs quälend
  lang vorkommen.
• Verzichten Sie auf „Ähs“ und „Hms“ und sonstige Verlegenheitsfüller.
• Schauen Sie Ihrem Gesprächspartner beim Sprechen und Zuhören in die Augen.
• Unterbrechen Sie Ihren Gesprächspartner nie – außer um zu wiederholen, was er
  gesagt hat, und ihn so zu bestätigen.
• Negative Du-Aussagen können Sie durch positive Ich-Aussagen ersetzen, ohne
  ihren Inhalt zu verändern oder abzuschwächen.
• Ein rhetorischer Sieg beschwört fast immer neuen Krieg herauf, denn Verlierer
  sinnen auf Rache

Quelle: Scheerer H. (2002): Mit Worten führen. Oder: Reden müsste man können

  
5. Mise en place im Restaurant

Zunächst wird die Grund-Mise-en-place hergerichtet, und zwar einfach auf einen Tisch oder auf einem Sideboard. Der Grund dafür ist, dass man keine langen Wege zurücklegen muss, um die Gegenstände aus dem Office zu holen.

Folgende Gegenstände werden hergerichtet:

• Tischwäsche: Tischtücher, Mundservietten, Deckservietten, Moultons
• Teller: Couvertteller, Suppenuntertassen, Fleischteller, Dessertteller
• Besteck: Fleisch-, Dessert- und Fischbesteck, Kaffee- und Moccalöffel, Vorleger
• Menagen für Salz, Pfeffer, Zucker, Essig, Öl, Senf, Ketchup, Würzsaucen, Parmesan
• Speisen- und Getränkeplateaus
• Rechauds und Platemaster
• Aschenbecher
• Papierservietten, Trinkhalme, Zahnstocher
• Serviertücher
• Speisen- und Getränkekarten
• Bonblocks, Schreibblocks
• Tische und Sessel reinigen
• Tische ausrichten
• Standfestigkeit überprüfen
• Tisch decken (Platzteller, Gläser, Servietten, Besteck, Vasen, Deko …)
• Eventuell Kerzen erneuern

Vorbereiten:

• Korken für wackelnde Tische
• Streichhölzer für Kerzen
• Korkenzieher
• Salatbar, Salatteller, Schüsseln
• Reserve-Besteck
• Kühlladen auffüllen

   
G a s t freundliche Grüße aus Pasching
Ines & Kurt Steindl

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