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Lob erzeugt mehr
Motivation als Tadel
Als
gut geschulte Führungskraft kennen Sie selbstverständlich
das Feedback-Geben. Aber vermutlich wenden Sie Ihr Wissen in
der Praxis nicht so häufig möglicherweise sogar falsch an.
Prüfen Sie sich selbst: Reagieren Sie auf kleine Fehler
Ihrer Mitarbeiter tatsächlich professionell jeweils mit dem
angemessenen Feedback oder kochen Sie lieber eine Sache
klein? Vorgesetzte scheuen oft die klärende Aussprache.
Typische Reaktion vieler Führungskräfte auf unliebsame
Situationen, in denen eigentlich ein Feedback gegenüber dem
Mitarbeiter angebracht wäre: "Mensch, dafür lohnt sich doch
der ganze Aufwand nicht. Schwamm drüber."
Aber: Der Mitarbeiter meint für die Zukunft trotz seines
Fehlverhaltens, "es sei alles paletti, weil der Chef ja
nichts gesagt hat". Der Vorgesetzte speichert gleichwohl den
Vorgang und registriert immer verärgerter jede weitere
Wiederholung. Irgendwann kommt dann die Generalabrechnung,
bei der "die Fetzen fliegen".
So weit muss es nicht kommen, wenn das Feedback zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitern funktioniert, sagen die
Kommunikationsexperten. Feedback ist mehr als Kritik. Der
Begriff stammt aus der Kybernetik, also der Lehre von
Regelprozessen. Er bezog sich ursprünglich auf Maschinen:
Subeinheit A gibt Subeinheit B eine Anweisung; zum Beispiel
das Antreiben eines Rades. Subeinheit B teilt daraufhin
Subeinheit A fortlaufend mit, was sie gerade tut. Das ist
Feedback, eine Rückkopplung bzw. Rückmeldung. Feedback lässt
sich in veränderter Form auf zwischenmenschliche Beziehungen
übertragen. Die Kommunikationswissenschaft versteht unter
Feedback jede Art menschlichen Gegenverhaltens, das
rückmeldend zu einem Ausgangsverhalten erfolgt.
Natürlich geben Sie als Führungskraft oft ein Feedback in
diesem Sinne, indem Sie beispielsweise Fehler oder
unliebsames Verhalten Ihrer Mitarbeiter ansprechen. Doch ein
richtiger "Feedbacker" begnügt sich aus der Sicht der
Kommunikationswissenschaftler nicht mit purer Kritik,
sondern gibt so oft wie möglich auch Rückmeldungen über
Positives an seine Mitarbeiter weiter. Lob erzeugt nämlich
unbestritten mehr Motivation als Tadel.
Leider sind die Chefs mit Lob außerordentlich knauserig.
Mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter haben beispielsweise
nach einer Umfrage der europäischen Job-Börse StepStone den
Eindruck, dass ihre Leistung vom Chef nicht richtig erkannt
und gewürdigt wird.
Fünf wichtige Strategien zur Verbesserung von Feedback:
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Geben Sie ein Feedback immer sofort. Machen Sie es sich
dabei zur Gewohnheit, jede Form der Zusammenarbeit mit einem
Mitarbeiter mit einem Feedback abzuschließen; sei es beim
Teammeeting, bei der Kundenpräsentation oder beim
Mitarbeitergespräch.
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Formulieren Sie das Feedback motivierend; jeweils als
mehrteilige Botschaft. Ein komplettes Feedback besteht aus
zwei bis drei Teilaussagen. Also: Aus Ihrer eigenen
Wahrnehmung (beschreiben Sie das beobachtete Verhalten
wertneutral), aus Ihren Gefühlen (sagen Sie, wie das
Verhalten auf Sie gewirkt hat) und aus Ihren Wünschen (sagen
Sie, wie aus Ihrer Sicht die Veränderung des Zustandes
vorstellbar wäre).
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Formulieren Sie ein Feedback als Vergleich oder Bild, wenn
Sie Ihre Meinung zum Verhalten eines Mitarbeiters nicht
gleich treffend beschreiben können.
-
Geben Sie Feedback – sofern angebracht – nach dem
Sandwich-Prinzip. Verpacken Sie Kritik zwischen lobenden
Aussagen. Allerdings sollten Sie das Sandwich-Prinzip nicht
übertreiben. Anderenfalls könnten Sie Ihre Mitarbeiter
irritieren, weil diese dadurch ein gewisses Misstrauen
entwickeln könnten und bei Lob reflexhaft immer auf die noch
ausstehende "schlechte Nachricht" warten.
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Führen Sie gezielt mit Feedback-Geben. Das heißt: Sobald Sie
die Technik von richtigem Feedback beherrschen, sollten Sie
nicht erst warten, bis es Anlass zur Kritik gibt, sondern
von sich aus ständig positives Feedback als
Führungsinstrument einsetzen. So entwickelt sich langsam
eine produktive "Zuhörbereitschaft" auf beiden Seiten.
Und auch das noch zum Schluss: Chefs haben allen Anlass, sich
gegenüber Ihren Mitarbeitern mehr zu öffnen. Das
Personalplanungsbüro IRS hat in einer europaweiten Studie
ermittelt, dass die meisten Chefs ihre Mitarbeiter offenbar zu
spät informieren. Demnach erfahren 61% der Mitarbeiter
Veränderungen in der Regel zunächst "über den Flurfunk" bzw. vom
Hörensagen und nicht authentisch vom Chef.
Veröffentlichung
mit freundlicher Genehmigung von:
VNR Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG • http://www.vnr.de
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