Die Todsünden der Kommunikation - und wie man es besser macht ...

Sich herablassend benehmen

Bewerten
Wenn wir uns ein positives oder negatives Urteil über jemanden erlauben, dann geschieht dies in der stillschweigenden Annahme, dass wir uns für etwas Besseres halten. Dies trifft ganz besonders dann zu, wenn wir andere ganz global und nicht spezifisch beurteilen. Phrasen wie "Du bist ein guter Mitarbeiter" oder "Du bist hoffnungslos "nützen sehr wenig, da es sich um sehr allgemeine Aussagen handelt, die der Empfänger nur als Behandlung "von oben herab" empfindet. Vermeiden Sie ebenso globale Beurteilungen vom dem Typus "Du bist rücksichtslos" oder "Du musst dich schon stärker engagieren, wenn du weiterkommen willst"

Spezifizieren Sie Ihr Lob oder Ihren Tadel. Sagen Sie nie, was Sie mögen oder nicht mögen, ohne dass Sie dies auch begründen. Befassen Sie sich lieber mit Tatsachen, anstatt Meinungen und Deutungen zu verwenden. Benutzen Sie neutrale Wörter, und vermitteln Sie dem anderen durch Ihre Körpersprache, Ihren Tonfall und Ihre Wortwahl Ihren Respekt vor ihm.

Trösten
Eine andere Form der Überheblichkeit ist, jemanden zu beruhigen, zu bemitleiden oder zu trösten. "Morgen sieht alles bestimmt ganz anders aus." "Mach dir keine Sorgen, es gibt am Himmel immer einen Silberstreifen, ich bin davon überzeugt, dass alles gut wird." "Dein Kummer nimmt mich so richtig mit." Diese Bemerkungen sind oft nicht gerade hilfreich, da sie viel zu häufig falsch sind. Sie beinhalten auch, dass wir meinen, über die Lage eines anderen besser Bescheid zu wissen als er selbst. Wenn man es sich richtig überlegt, ist diese Form der Kommunikation geradezu beleidigend.

Begegnen Sie anderen Menschen aus einer Haltung der gegenseitigen Achtung. Reden Sie weder von "unten herauf" noch von "oben herab" mit anderen. So vermeiden Sie jegliche herablassende Wirkung. Meiden Sie auch Klischees und leere Beschwichtigungen.

Den "Psychologen spielen" oder "etikettieren"
Sie haben sicher schon folgende Kommentare gehört: "Das behauptest du nur, weil du einen Autoritätskonflikt hast." "Ich glaube, du hast nicht ganz verstanden." "Dein Problem ist . . ." "Du hast doch Verfolgungswahn." "Du bemühst Dich einfach nicht genügend." Diese Art von Bemerkungen sind Beispiele von "Etikettieren ". Diese Art der Kommunikation "jubelt uns hoch" und stuft den anderen Gesprächspartner herunter. Es ist gefährlich, andere Menschen oder ihr Verhalten mit einem Etikett zu versehen, da wir eigentlich nicht wissen, ob es wirklich stimmt. Meistens stimmt es nämlich nicht. Dennoch benehmen wir uns dem anderen gegenüber, als ob unsere Vermutung zuträfe. Dies kann natürlich zu den verschiedensten kommunikativen Problemen führen.

Widerstehen Sie der Versuchung, andere Menschen oder ihr Verhalten zu etikettieren. Wenn Sie etwas verändern wollen, was ein anderer sagt oder tut, dann beschreiben Sie Ihre Sicht klar und deutlich, ohne Deutung oder Bewertung. Bleiben Sie bei den Tatsachen, und gehen Sie eventuell auf die Wirkung ein, die das Verhalten auf Sie gemacht hat. Das sind legitime Argumente. Dagegen sind die Deutungen eines Amateurpsychologen niemals legitim.

Ironische Bemerkungen machen
Obwohl sie teilweise durchaus zum Umgangston gehört, stellt Ironie eigentlich eine aggressive Herabsetzung des Opfers dar. Auch angeblich freundliches Scherzen kann daneben gehen und zu verletzten Gefühlen führen. Oft verhindern ironische Bemerkungen ein offenes Gespräch. Ironie gehört in die gleiche Rubrik wie Beleidigung, Verhöhnen und Beschämen - und führt auch zu den gleichen Ergebnissen.

Es ist meistens besser, das zu sagen, was man wirklich meint, anstatt es in eine ironische Bemerkung zu kleiden.

Übertriebene oder unangebrachte Fragen stellen
Niemand hat es gerne, wenn er verhört, geprüft oder "ausgequetscht " wird. Mögen Sie das? Genau diesen Effekt erzeugt ein Bombardement von Fragen, seien es offene Fragen, die vollständige Antworten verlangen, oder geschlossene Fragen, die entweder mit "Ja" oder "Nein" bzw. einer kurzen faktischen Angabe beantwortet werden können.

Wenn Sie eine Frage stellen, dann sorgen Sie für Blickkontakt und zeigen Sie durch Ihre Körpersprache, dass Sie zuhören - nicken Sie und bestätigen Sie ab und zu. Beziehen Sie sich bei Ihrer Rückantwort wiederum auf etwas, das der andere gerade gesagt hat, oder fassen Sie das eben Gesagte kurz zusammen. Wenn Sie weitere Auskünfte benötigen, können Sie zu Ihrer nächsten Frage übergehen.

Wenn Sie allerdings sehr viele Fragen an jemanden haben, dann ist es besser, ihn um Erlaubnis zu bitten: "Wenn Sie nichts dagegen haben, möchte ich Ihnen gern einige Fragen stellen." Verknüpfen Sie jeweils die folgende Frage mit der vorangegangenen Antwort, indem Sie kurz zusammenfassen. Dies wird den "Stakkato"- oder "Maschinengewehr-Effekt" mindern.

Signale setzen

Befehlen
Befehlen bedeutet, dass Sie jemandem eine Anweisung so geben, dass ihm keine Möglichkeit zur weiteren Diskussion bleibt, er sich nicht weiter informieren kann, kein Raum bleibt, um abzulehnen oder gar zuzustimmen. Durch Ihren Befehl fühlt sich der andere eher wie eine Maschine denn als Mensch. Je nach Ihrer Position wird er entweder mit einer aggressiven Antwort oder widerstrebendem Gehorsam reagieren.

Wenn Sie das nächste Mal geneigt sind zu sagen: "Sie müssen ..." oder "Hören Sie auf!", dann hören Sie lieber auf. Suchen Sie nach einer besseren Möglichkeit, Ihre Botschaft mitzuteilen.

Eine subtilere Form des Befehlens ist, den anderen "einzuspannen ". Damit ist gemeint, dass der andere höflich, aber bestimmt in eine Richtung gedrängt wird. Dies geschieht meist durch logische Argumente und Aussagen, die davon ausgehen, dass der andere stillschweigend annimmt, ohne dass ihm wirklich Gelegenheit gegeben wird, sich dazu zu äußern. Indem Sie dafür sorgen, dass die Unterhaltung sehr schnell vorankommt, wird der andere derart übertölpelt, dass er Ihrer Ansicht zustimmt.

Benutzen Sie Ihre Empathie, und drücken Sie Ihre Botschaft so aus, dass der andere leicht versteht, warum etwas getan oder unterlassen werden soll. Bieten Sie Verbesserungsvorschläge an. Konzentrieren Sie sich soweit wie möglich auf das Ergebnis, das Sie erzielen möchten, und überlassen Sie dem anderen die Modalitäten. Wenn Sie sich dabei ertappen, dass Sie ein Gespräch schnell zu dem von Ihnen gewünschten Ergebnis führen, dann fragen Sie sich, ob Sie dabei den anderen in Ihre Richtung zwingen oder ihn einschüchtern. Wenn ja - wollen Sie dies wirklich tun? Wäre es für Sie nicht hilfreicher und auf längere Sicht auch besser für die zwischenmenschliche Beziehung, wenn Sie dem anderen aufmerksam zuhören würden?

Den anderen bedrohen
"Wenn Du dies nicht machst . . ." oder "Es wäre besser, wenn . . .": Drohungen dieser Art - entweder ausdrückliche oder subtile, zum Beispiel angedeutete "Entweder-oder-Botschaften" - sorgen dafür, dass Menschen argwöhnisch werden. Dies fördert die Kommunikation nicht gerade. Viele Menschen wehren sich gegen Drohungen. Sie suchen nach Möglichkeiten, nicht zu gehorchen.

Wenn gute Gründe dafür sprechen, dass jemand etwas tun bzw. lassen sollte, dann erklären Sie ihm dies. Sie können ihm auch mögliche Konsequenzen schildern, und zwar auf eindeutige und faire Weise. Ermuntern Sie ihn, anstatt ihn zu bedrohen.

Ungebetene Ratschläge erteilen
Wenn Sätze wie "Sie sollten . . .", "Sie müssten . . .", "Haben Sie auch versucht . . ." oder "Wenn Sie auf mich hören, dann werden Sie . . ." aus uns hervorsprudeln, dann laufen wir Gefahr, dass es so klingt, als ob wir moralisierten, predigten oder einen Vortrag hielten.

Wenn andere Menschen unseren Rat oder unsere Meinung hören möchten, dann lassen Sie sie auch zuerst danach fragen. Wenn wir Ihnen unseren Rat aufzwingen, werden sie uns wahrscheinlich ignorieren. Was wir sagen, wird für sie nur leeres Geschwätz sein.

Wenn Sie unbedingt einen ungebetenen Rat erteilen möchten, dann bitten Sie zuerst um Erlaubnis: "Hätten Sie etwas dagegen, wenn ich einen Vorschlag machen würde?" oder "Möchten Sie gerne hören, wie ich damit umgehen würde?".

Vermeidung

Vage sein
Wenn wir nicht gleich zur Sache kommen, muss unser Gesprächspartner herumrätseln, was wir eigentlich meinen oder wollen. Da aber Gedankenlesen nicht allzuweit verbreitet ist, raten die meisten falsch! "Vage sein" bedeutet auch, sich nicht zu seinen eigenen Botschaften zu bekennen. Sätze wie "Jeder weiß, dass . . ." oder "Die meisten Menschen stimmen zu, dass . . ." sind Beispiele dafür, wie man nicht sagt, was man selbst meint.

Spezifizieren Sie! Die Schlüssel dazu sind gegenseitige Achtung, Empathie, für sich selbst sprechen bzw. sich zu seinen eigenen Botschaften bekennen.

Informationen zurückhalten
Manche Menschen verbreiten Informationen auf der Basis von "Nur soviel wie notwendig ". Vielleicht hat diese Haltung früher funktioniert, aber heute müssen Menschen umfassend informiert werden, wenn sie ihre Arbeit richtig machen und erfolgreiche, vollwertige Mitglieder ihres Teams sein sollen. Informationen zurückhalten führt zu Machtspielen und falschen Überlegenheitsgefühlen anstatt zu einer erfolgreichen Kommunikation.

Falls Sie irgendwelche Informationen besitzen, die jemand anderem nützlich sein könnten, dann geben Sie diese auch weiter. Höchstwahrscheinlich werden Sie wiederum etwas Interessantes für sich selbst in Erfahrung bringen.

Ablenkungsmanöver
Wenn ein Gespräch sehr emotional oder persönlich wird, können sich andere Menschen unbehaglich fühlen und versuchen, wieder auf oberflächliche Themen zurückzukommen. Dies führt dazu, dass wir den Sprecher ablenken, das Thema wechseln oder in Klischees antworten.

Konzentrieren Sie sich auf Ihren Gesprächspartner und benutzen Sie die Techniken für aktives Zuhören, die wir noch ausführlich besprechen werden. Wir sind nicht gezwungen, jedes Mal, wenn wir uns mit jemandem unterhalten, ein tiefes, bedeutsames Gespräch zu führen. Andererseits gewähren uns manche Gespräche einen tiefen persönlichen Einblick und dies sollten wir nicht stets automatisch ablehnen. Ein Teammitglied oder ein Kollege könnte andeuten, dass er etwas Persönlicheres mit uns besprechen will: Eine erfolgreiche Kommunikation wird dann nicht erreicht, wenn wir ihm die kalte Schulter zeigen.