Innere Kündigung

Den Begriff „innere Kündigung" prägte in den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts Dr. Reinhard Höhn. Er beschrieb damals ein Phänomen, das er vor allem in staatlichen Verwaltungsorganisationen beobachtete: „Die innere Kündigung eines Beamten ist der bewusste Verzicht auf Engagement und Einsatzbereitschaft in seinem Beruf und damit die Ablehnung der wichtigsten Anforderungen, die heute in Wirtschaft und Verwaltung an einen Mitarbeiter zu stellen sind." (R. Höhn, 1983)

Dass diese Erscheinung gerade bei Beamten erforscht wurde, ist sicher kein Zufall, allerdings tritt sie nicht nur dort auf. „Ein Gespenst geht um in unseren Unternehmen – das Gespenst der inneren Kündigung", so äußerte sich Reinhold Sprenger (Mythos Motivation, 1992, Neuauflage 1998) über die flächig verbreitete „Krankheit“ in modernen Unternehmen.

Über die Bedeutung dieses Phänomens ist sich die Fachwelt einig: Die betriebswirtschaftlichen Schäden für das Unternehmen und die negativen Folgen für die Betroffenen sind beachtlich und nicht ohne weiteres abschätzbar. In die innere Emigration zu gehen, ist eine Problemlöse-Strategie, bei der keiner gewinnt: „Wer an seinem Schreibtisch sitzt und von Hawaii träumt, ist weder an seinem Schreibtisch noch auf Hawaii." (R. Sprenger)

Abschied auf Raten
Die innere Kündigung kommt nicht plötzlich. Sie ist das Ergebnis eines langwierigen Prozesses oder einzelner einschneidender Ereignisse im Arbeitsleben eines Mitarbeiters. Sie vollzieht sich leise, in kleinen Schritten und ist meist weder für den betroffenen Mitarbeiter noch für dessen Vorgesetzten ohne weiteres erkennbar. Aus einem engagierten, auseinandersetzungsfähigen und leistungswilligen Mitarbeiter wird zunehmend ein anscheinend konturloser, angepasster Mittelmaß-Beschäftigter, der vor sich „hin-dienstet" (Beamtenjargon).

Die Gründe, warum diese Wandlung nicht sofort auffällt, sind einfach: Ein Mitarbeiter, der innerlich bereits gekündigt hat, ist unauffällig und ordnet sich widerspruchslos der vorherrschenden Unternehmenskultur unter. Ziel seines Verhaltens ist, nicht bei seiner inneren Emigration ertappt zu werden. Würde dies geschehen, käme es zu Konflikten und er müsste vielleicht sogar mit seiner Kündigung rechnen. Beides will der Mitarbeiter aber vermeiden.

Innere Kündigung als „Erfolg“ des Führungsverhaltens
Anstatt die innere Emigration als solche zu begreifen, interpretieren manche Vorgesetzte von „Emigranten" deren Verhaltensänderung, z. B. eines ehemals unangepassten Querdenkers, sogar als erfolgreich verlaufenen Anpassungsprozeß, aufgrund eigener gelungener Führungsarbeit – und belohnen den Mitarbeiter, indem sie ihn befördern.

Das macht natürlich auch bei den Kollegen Eindruck: Wenn bei Leistung „weniger mehr ist", dauert es nicht lange, bis die Kollegen nachziehen. Was im kleinen begonnen hat, artet dann schnell zu einem Flächenbrand aus, der nach und nach das ganze Unternehmen in einen Dornröschenschlaf versetzt.

 

Woran Sie „innere Emigranten“ erkennen Innere Emigranten lassen sich durchaus von Mitarbeitern unterscheiden, die sich mit ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen identifizieren. Folgende Verhaltensweisen charakterisieren sie: 1. Dienst nach Vorschrift Der Mitarbeiter hält sich strikt an die vorgeschriebene Regel-Wochenarbeitszeit. Fällt mehr Arbeit an, lässt er sich nur mühsam zu Überstunden überreden. In seiner Freizeit beschäftigt ihn selten ein Gedanke an die Arbeit. 2. Arbeit in Maßen Routinearbeiten wickelt er möglichst rasch und ohne Ehrgeiz ab. Reicht die Arbeitszeit nicht aus, bleibt die Arbeit liegen. Ist noch Zeit übrig, wird diese oft genutzt, um private Dinge zu erledigen. 3. Häufige bzw. längere Fehlzeiten Früher hatte der Mitarbeiter das Image, körperlich belastbar zu sein. Nun scheint ihm plötzlich jeder Luftzug zu schaden. Die Krankheitstage häufen sich. Wie und ob die eigene Arbeit während seiner Abwesenheit bewältigt wird, scheint ihm gleichgültig zu sein. 4. Fehlender Biss Die eigenen Arbeitsergebnisse oder gar die der Abteilung interessieren den Mitarbeiter kaum. Bei unvorhergesehenen Herausforderungen krempelt er nicht die Ärmel hoch, sondern stellt sich auf den Standpunkt: Sollen doch die anderen (der Chef) sehen, wie sie damit zurechtkommen. 5. Keine unbezahlte Minute Der Mitarbeiter ist bei betrieblichen Abendveranstaltungen oder Besprechungen außerhalb der Arbeitszeit selten anzutreffen. Seine Abwesenheit begründet er oft als Rücksichtnahme auf private Gegebenheiten. 6. Zunehmende soziale Desintegration Der Mitarbeiter zieht sich immer mehr von formellen und informellen betrieblichen Kontakten zurück. Er baut die zwischenmenschlichen außerbetrieblichen Aktivitäten stark aus. Je weniger Engagement er für die betriebliche Arbeit zeigt, desto weniger zieht es ihn auch zu Kollegen hin, die sich mit der Firma identifizieren. 7. Keine Eigeninitiative, keine Verbesserungsvorschläge Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, legen meist keinen großen Wert mehr darauf, durch Eigeninitiative oder Kritikfähigkeit an den Arbeitsabläufen und Arbeitsstrukturen etwas zu verbessern.

Quelle: www.zuerich-agrippina.de