Controlling in  der Gastronomie

„Controlling umfasst Planung, Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens und stellt damit ein wichtiges funktionsübergreifendes Führungsinstrument dar.“

Controlling – nicht nur etwas für die Grossen
Je früher Sie merken, dass Sie von Ihren Zielvorgaben abweichen, desto erfolgreicher können Sie gegenlenken. Das gilt besonders auch für Klein- und Mittelunternehmen. Ihre Umsätze sollen ja nicht nur Ihre Unkosten decken. Deshalb brauchen Sie ständige Informationen beispielsweise über Ihren Wareneinsatz. Hier setzt das Controlling an, damit Ihr Unternehmen rentabel bleibt. Als Gastronom müssen Sie eine ganze Menge managen. Das bedeutet u. a.: Speisen und Getränke auswählen, Preise kalkulieren, Wareneinkauf und Warenbestand festlegen, Speisen und Getränke entwickeln und präsentieren, das Budget für den F&B-Bereich erstellen.

Sowohl Unternehmer als auch Controller sind hier gefordert, und dass die beiden gut zusammenarbeiten, ist schon mal eine Voraussetzung für den Erfolg. Speziell für den Unternehmer bleibt die Aufgabe, sich um die angebotenen Produkte zu kümmern. Er muss ein Auge darauf haben, dass die Qualität gleich bleibt, die Gäste damit zufrieden gestellt werden und immer mal wieder Aktionen stattfinden, die den Umsatz dahin bringen, wo Sie ihn haben möchten.

Und was macht der Controller?
Er ist nicht der unternehmensinterne Schnüffler, sondern vielmehr der Steuermann, der dafür sorgt, dass Sie Ihr Ziel auch erreichen. Dazu brauchen Sie aber vorher einen Plan. Und der sollte natürlich seinerseits schon kontrolliert werden.

Mit dem Planen fängt es an
Sobald Sie sehen, dass sich etwas verändert hat und Sie Ihren Betrieb anpassen müssen, setzt das Controlling ein. Die Planung ist dabei der erste Schritt. Wo sehen Sie künftig Chancen, wo lauert evtl. ein Risiko? Ihre Ziele kennen Sie ja, die haben Sie verbindlich festgelegt als Grundlage Ihrer Entscheidungen. Sollten bei der Zielerreichung Probleme auftauchen, müssen Sie diese lösen, bevor sie zum Anlass von Fehlentscheidungen werden.

  Einmal im Monat wird dann kontrolliert, ob die Realität mit der Zielvorstellung noch übereinstimmt. Wenn das nicht der Fall ist, gehen Sie der Ursache auf den Grund und überlegen sich geeignete Maßnahmen. Wohin möchten Sie in Zukunft? Da steuern Sie hin, mit aller Konsequenz. Die Steuerung ist das Entscheidende, deshalb ist sie der Kern des Controlling. Ganz wichtig ist aber auch ein geschlossenes Informationssystem: Sonst weiß die rechte Hand nicht, was die linke macht.

Sie müssen nach vorne schauen, nicht zurück
Das unterscheidet Controlling vom althergebrachten Rechnungswesen: Es ist stark zukunftorientiert. Vermischen Sie also die Finanzbuchhaltung nicht mit dem Controlling. Das operative und das strategische Controlling ergänzen sich dabei. Der hauptsächliche Unterschied:

	Beim operativen Controlling bleiben Sie im Hier und Heute, sehen zu, dass die kurz- und mittelfristigen Ziele erreicht werden, und wenn irgendwo Schwierigkeiten auftreten, werden sie analysiert und behoben.
	Beim strategischen Controlling richten Sie den Blick in die Zukunft, planen langfristige Ergebnisse und entwickeln Strategien für Innovationen, Marketing und künftige Unternehmensziele.

Am effektivsten ist Controlling als Linienposition, dann hat der Controller nämlich auch wirklich etwas zu sagen: Er kann Entscheidungen und Anordnungen treffen. So jemand arbeitet allerdings nicht umsonst und in einem kleineren Betrieb kann es daher wirtschaftlicher sein, wenn der Chef das selber macht. Vielleicht hilft Ihnen ja am Anfang ein externer Unternehmensberater, bis Sie das entsprechende Know-how haben. Wenn Sie einen Controller einstellen, achten Sie darauf, dass er kontaktfreudig ist, abstrakt denken kann, etwas von Mitarbeiterführung versteht, sich also nicht „wie die Axt im Walde“ aufführt und selbstverständlich sein betriebswirtschaftliches Handwerkszeug beherrscht.

Der F&B-Manager hat die Fäden in der Hand
Voraussetzung: Die Koordination klappt. Ob Wareneinkauf, Annahme, Lagerung, Warenausgabe, Zubereitung oder Buchhaltung, überall fallen bestimmte Abläufe auch in den Zuständigkeitsbereich des F&B-Managers. Er muss den gesamten organisatorischen Ablauf überblicken. Gerade in kleineren Gastronomiebetrieben wird bei der Kontrolle des Wareneinsatzes oft ein wenig geschlampt. Und dann versteht keiner, woher Verluste v on 15–20 % kommen. 

Also werden Sie künftig kontrollieren, und zwar alles, vom Wareneinkauf bis zum Verkauf. Das läuft darauf hinaus, dass Sie den ganzen Ablauf gezielt planen. Sie müssen wissen, wie viele Speisen Sie verkaufen werden, welche Qualität Sie beim Rohmaterial ansetzen und wo Sie am günstigsten und am besten einkaufen. Stellen Sie die Lieferung dann nicht achtlos in die Ecke, überprüfen Sie erst einmal, was in den Kisten ist, und dann wird alles in die Lagerkartei aufgenommen. So wissen Sie rechtzeitig, was Sie nachbestellen müssen. Aber nur, wenn Sie da auch alles vermerken, was ausgegeben wurde.

Im Beverage-Bereich sorgt das Kontrollsystem dafür, dass Ihr Personal am Schanktisch ordnungsgemäß mit den Waren umgeht. Sie merken dann sofort, wenn beispielsweise billigere Getränke für teure verkauft, die gleichen Preise für verschiedene Drinkeinheiten genommen werden oder die Mitarbeiter den guten Rotwein selber trinken. Am besten legen Sie sich eine Computerkasse zu. Aber auch mit einer Registrierkasse können Sie schon ganz sinnvoll kontrollieren.

Und was machen Sie, wenn Ihre Wareneinsatzkosten eindeutig zu hoch sind? Sie könnten z. B.:
	vermehrt mit (vorgefertigten) Convenience-Produkten arbeiten,
	die Portionsgrößen genau kontrollieren,
	die Speisen von der Karte nehmen, die sowieso niemand bestellt,
	saisonal preisgünstig einkaufen und
	mit wenigen gleichen Rohstoffen kochen.

Allerdings sollte bei der ganzen Aktion die Qualität möglichst nicht leiden. Kostengünstig bedeutet nicht unbedingt minderwertig. Damit Sie nicht alle Controlling-Maßnahmen mühsam von Hand durchführen müssen, gibt es spezielle Software-Pakete für den F&B-Bereich, die Sie dabei unterstützen. Wenn Sie einen Netto-Speisen- und Getränkeumsatz ab 300 000 EURO haben, ist der EDV-Einsatz mit einem Warenwirtschaftsprogramm in jedem Fall gerechtfertigt.

Wenn der Gast zufrieden ist, stimmt Ihre Leistung
Es ist gar nicht so einfach, das richtige Angebot zusammenzustellen. Hier ist Ihr Management wirklich gefordert, weil es zur Corporate Identity beiträgt. Das heißt, Sie müssen sich Ihre Preise sehr genau überlegen und dabei die eigenen Ziele, die Wettbewerber und die Gäste berücksichtigen. Beim Speisen und Getränkeangebot dreht sich alles um den Gast. Dabei geht es nicht nur um das attraktiv garnierte Menu; die freundliche Bedienung, die es in einer ansprechenden Atmosphäre serviert, gehört genauso dazu wie die gut gestaltete Speise- und Getränkekarte, die Visitenkarten Ihres Hauses.

Wenn Sie Gewinn machen, stimmt Ihre Kalkulation
Sind die Preise, die Sie von Ihre Gästen verlangen, gerechtfertigt? Es gibt klassische und moderne Untersuchungsinstrumente, um das herauszufinden:

Vorwärtskalkulation

Den Weg vom Materialeinsatz über Gemeinkosten, Gewinn und Mehrwertsteuer bis zum Inklusivpreis nennt man Vorwärtskalkulation. Bevor Sie aber nach diesem Schema Ihre Speisekarte und Preisliste drucken, sehen Sie sich noch mal zum Vergleich bei der Konkurrenz um und überlegen Sie sich, ob Ihre Gäste die ermittelten Preise auch bezahlen werden. Berücksichtigen Sie die psychologischen Preisbarrieren. 9,50 EURO zahlt man einfach lieber als 10,00 EURO. Wenn Sie sich am Konkurrenzpreis orientieren müssen, rechnen Sie bis zum Wareneinsatz herunter (Rückwärtskalkulation). Das Problem bei der gesamten Aufschlagskalkulation ist, dass der tatsächliche Personalaufwand gar nicht beachtet wird. Dafür ist sie recht einfach in der Handhabung und daher sehr beliebt.

Teilkostenrechnung

Nichtsdestoweniger ist die Teilkostenrechnung im Kommen. In der Gastronomie wird der Deckungsbeitrag meist als Differenz zwischen Nettoerlös und Wareneinsatz errechnet. Dazu müssen Sie natürlich Ihren Wareneinsatz erst einmal ganz genau kennen. Bei der Berechnung des Deckungsbeitrags berücksichtigen Sie bei jedem Produkt unbedingt auch die Absatzmenge.

Prime-Cost-Verfahren

Und was ist mit dem Arbeitsaufwand? Beim Prime-Cost-Verfahren fließt auch der in die Kalkulation mit ein, was zu viel weniger Kalkulationsfehlern führt. Voraussetzung hier ist, dass Sie die produktiven Löhne ermitteln, und die sind je nach Arbeitsintensität unterschiedlich.

Die Speisekarte auf dem Prüfstand

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