Über die Bedeutung von Gästebeschwerden

Unzufriedene Gäste, deren Erwartungen an die Qualität der Produkte oder der Dienstleistungen nicht erfüllt werden, haben generell zwei Möglichkeiten: entweder sie beschweren sich oder eben nicht. Wenn sie schweigsam bleiben, geben sie dem Unternehmen praktisch keine Möglichkeit, den Grund ihrer Unzufriedenheit zu entdecken. Gäste aber, die sich beschweren, zeigen damit deutlich, dass sie auch zukünftig noch Kontakt zum Unternehmen halten möchten. Vorausgesetzt, die genannten Gründe für die Beanstandungen werden beseitigt. Nur dann hat das Unternehmen die Chance, die Zufriedenheit des Gastes durch eine effektive Reklamationsbehandlung wieder her zu stellen.

Genau genommen wird der Beschwerde führende Gast zu einem ehren-amtlichen - weil unentgeltlich tätigen - Mitarbeiter des Unternehmens. Der Gast zeigt einen Zustand auf, bei dem ein Verbesserungspotenzial des Unternehmens vorhanden ist.

Über die Charakteristik von Beschwerden
Gästebeschwerden werden allerdings von Mitarbeitern in der Regel als unangenehm erlebt und gerne gegenüber dem Vorgesetzten vertuscht. Dabei wird verkannt, dass jede Beschwerde auch die Chance beinhaltet, die angebotenen Leistungen zu verbessern und einen unzufriedenen Gast zurück zu gewinnen.

Die Philosophie der Beschwerdepolitik ist es deshalb, die entgegen genommenen Beschwerden als Verbesserungschance zu sehen, die Gäste wieder zufrieden zu stellen und sie so zu binden. In der Regel wollen Gäste dem Unternehmen nicht etwas „Böses“ antun, wenn sie sich beschweren. Im Gegenteil: Sie teilen damit ihre Unzufriedenheit mit, damit das Unternehmen die Chance hat, den Missstand abzustellen. Anderenfalls würden sie sich überhaupt nicht melden und zukünftig diese Produkte und Dienstleistungen nach dem Motto „Bei denen habe ich schlechte Erfahrungen gemacht“ meiden (vgl. Kreuzhage 2002, S. 86).

Hinsichtlich der Stärkung der Beziehung zu zufriedenen Gästen geht es vor allem darum, das Entstehen von Unzufriedenheit von vornherein zu vermeiden und Gästebindung über eine Erhöhung des Leistungswertes  zu festigen. Folgender Satz aus dem Amerikanischen hat Gültigkeit: „Do it right the first time.“ Ein flexibel geführter Dialog mit dem Gast über die Dauer des gesamten Konsumzeitraums macht es möglich, das Entstehen von Unzufriedenheit frühzeitig zu erfassen und korrigierende Maßnahmen zu ergreifen (vgl. Müller/Riesenbeck 1991, S. 68).

Auf einer zweiten Ebene der Gästebindungsstrategie liegt die Stabilisierung gefährdeter Beziehungen zu unzufriedenen Gästen. Hier geht es darum, Geschäftsbeziehungen, die aufgrund von Gästeunzufriedenheit brüchig geworden sind, wieder zu stabilisieren. Unzufriedenheit ist eine zentrale Ursache dafür, dass Gäste ihre Loyalität zum Unternehmen aufkündigen und für Angebote des Wettbewerbers empfänglich werden. Wenn es aber dem Unternehmen gelingt, Zufriedenheit  wiederherzustellen und den Gast zu halten, sind erhebliche ökonomische Vorteile zu erwarten. Reichheld/Sasser (1990, S. 105) berichten, dass Unternehmen ihre Gewinne um 100 Prozent steigern konnten, indem sie die Abwanderungsrate ihrer Kunden um 5 Prozent senkten. Deshalb kommt es in hohem Maße darauf an, Gästeunzufriedenheit zu entdecken, zu analysieren und mittels gezielter Maßnahmen wieder in Zufriedenheit umzuwandeln. Das ist die zentrale Aufgabe des Beschwerdemanagements: “Doing it absolutely right the second time”.

Ausgangspunkt einer Wiedergewinnungsstrategie ist die Überlegung, Gäste, die seit längerer Zeit nicht mehr beim Unternehmen konsumiert haben oder explizit die Geschäftsbeziehung aufgekündigt haben, für das Unternehmen zurück zu gewinnen.

Quellen:  
Steindl, K. H. (2004): Effektives Beschwerdemanagement im Dienstleistungsbereich Hotellerie und Gastronomie.
Kreuzhage, S.(Hrsg.) (2002): Handbuch für den Vorgesetzten. Bonn: Verlag für die deutsche Wirtschaft.
Müller, W./Riesenbeck, H.-J. (1991): Wie aus zufriedenen auch anhängliche Kunden werden. In: Harvard Manager; Nr. 3, 1991
Reichheld, F. R./Sasser Jr., W. (1990). Zero Defections: Quality Comes to Services. In: Harvard Business School Review, Nr. 5: S. 105-111.