F&B-CONTROLLING
Ein Leitfaden von Urs Schaffer, Basel

“Jede Arbeit ist ein Selbstporträt, von Ihnen selber signiert.“ Dr. Reinhard K. Sprenger

1. EINLEITUNG
In jedem Betrieb hat das Management die Aufgabe, das beste Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln zu erarbeiten. Der Betrieb muss wettbewerbsfähig sein und sich am Markt behaupten. Die steigenden Kosten in unserer Branche zwingt den Unternehmer dazu die Betriebsabläufe zu optimieren, die vorhandenen Ressourcen optimal einzusetzen und den Betrieb permanent auf Optimierungen zu hinterfragen. Gerade hier kann das F&B Controlling schnelle und nachhaltige Wirkung erzielen. Als oberster Grundsatz gilt dabei immer: „So viel wie nötig, so wenig als möglich“

Leider hat das FBC in unsere Branche nicht den ihm zustehenden Stellenwert. Oft wird es als notwendiges Übel betrachtet und man vergisst oft was das FBC eigentlich bedeutet. Es lohnt sich also dieser wichtigen Aufgabe die Ihr zustehende Aufmerksamkeit zu widmen und ihr den nötigen Stellenwert zu verschaffen. Ich wünsche Ihnen bei Ihrer Arbeit viel Erfolg! Denken Sie daran Erfolg ist das was folgt – wenn man etwas tut! Basel, im Januar 2004 Urs Schaffer

2. GRUNDLAGEN
2.1 Die Vision
Damit ein Betrieb erfolgreich sein kann braucht er eine Vision. Die Vision ist das Idealbild des Unternehmens das es zu erstreben gilt. Es ist sehr wichtig, dass das Management in der Lage ist dieses Bild zu entwickeln und im Bewusstsein der Mitarbeiter am Leben zu erhalten.

2.2 Das Leitbild
Ein Leitbild ist nichts anderes wie die zu Papier gewordene Vision. In ihm sind die ethischen Grundlagen des Tuns und die inhaltlichen des Seins festgehalten. Der Betrieb wird dadurch greifbar und begreifbar für Kunden und Mitarbeiter. Das Leitbild ist das wichtigste Instrument eines Unternehmens. Es verpflichtet zu einer permanenten Reflexion und Zielbestimmung der Tätigkeit. Speziell im F&B Controlling, das oft dezentral organisiert ist, ist ein Leitbild enorm wichtig. Gerade weil das FBC mit großen Beträgen arbeitet sind die Normen und Wertvorstellungen dazu von grundlegender Bedeutung. Wenn Sie ein betriebliches Leitbild haben müssen Sie auf dieser Basis ein Leitbild für das FBC erarbeiten.

2.3 Die drei goldenen Erfolgsregeln
2.3.1 Die Pareto-Regel
Der italienische Volkswirt und Soziologe Vilfredo Pareto war Professor für politische Ökonomie an der Universität in Lausanne und lebte von 1828 bis 1923. Er hatte herausgefunden, dass 20% der Aktivitäten für 80% der Resultate verantwortlich sind. Oder anders formuliert heißt das, dass man mit wenig Aufwand überdurchschnittliche Resultate erzielen kann. Die Pareto Regel ist speziell im FBC von großer Bedeutung. Sie werden in diesem Leitfaden immer wieder auf die Pareto Regel stoßen und so verstehen wie es gemeint ist.

Wir empfehlen Ihnen zu diesem Thema das Buch: „Das 80 zu 20 Prinzip“ von Richard Koch, erschienen im Campus Verlag (ISBN 3-593-36022-5).

2.3.2 Die Regel "KISS"
KISS bedeutet „Keep it simple and stupid“ oder auf Deutsch gesagt, tun Sie die Dinge die Sie tun so einfach wie es irgendwie geht. Haben Sie zwei Möglichkeiten ein Problem zu lösen, sollten Sie aus Prinzip immer die einfachere Möglichkeit wählen. Sie werden mit Sicherheit besser fahren! Es gibt fast kein Fachgebiet wie das F&B Controlling wo diese Regel von so grosser Bedeutung ist. Mit der Regel KISS lässt sich enorm viel Zeit und damit Geld einsparen.

2.3.3 Der Mensch muss der Organisation dienen
Sie müssen Ihre F&B Controlling als Struktur anlegen. Das bedeutet, dass Sie personenunabhängig sein muss. Und genau das wird in der Praxis oft nicht gemacht. Personenorientierte Organisationen kollabieren immer beim Wegfall dieser Person und das ist im Kontrollbereich sehr verhängnisvoll, weil dann die Kontinuität in diesem Schlüsselgebiet nicht mehr gewährleistet ist.
  

ERFOLGSTIPPS: 1. Verinnerlichen Sie die Vision Ihres Betriebes. 2. Erstellen Sie ein Leitbild für das F&B Controlling, basierend auf dem betrieblichen Leitbild. 3. Tun Sie immer die Dinge zuerst mit denen Sie die größten Resultate erzielen. 4. Tun Sie was Sie tun immer so einfach wie möglich.

  
3. AUFGABEN UND ORGANISATION
3.1 Entstehung des F&B-Controlling
Das Food and Beverage Controlling (FBC) wurde um 1900, als in Amerika die ersten großen Hotels eröffnet wurden, geschaffen. Es zeigte sich in der Praxis schnell, dass bei komplexen Betrieben die buchhalterische Kontrolle alleine nicht genügte.

Die Controller besitzen zwar die Zahlenkompetenz haben aber von der praktischen Seite, im speziellen der Warenflüsse, keine fundierte Ahnung. Die F&B Manager auf der anderen Seite besitzen zwar die Fachkenntnisse, haben aber meistens keine vertieften Kenntnisse vom Controlling. So lag es auf der Hand eine spezielle Organisation aufzubauen die diese Lücke schloss und damit wurde das F&B Controlling geboren.

Das FBC ist sicher eine der interessantesten Abteilungen innerhalb eines Betriebes. Der Mix von Praxis und Betriebswirtschaft ist in keiner anderen Abteilung derart eng verflochten. Für zukünftige Top-Positionen in der Hotellerie und Gastronomie ist das FBC die beste Schule die man sich vorstellen kann.

3.2 Organisationsformen
3.2.1 Einleitung
Wenn man vom FBC spricht, muss man sich bewusst sein, dass man von einem sehr breiten Spektrum spricht. Es ist absolut möglich einen Betrieb mit mehreren Restaurants, Bars, Discos, Banketträumlichkeiten, Produktions- und Fertigungsküchen usw. lückenlos zu kontrollieren. Die Frage stellt sich immer nach dem Aufwand und dem Ertrag. Die Kontrolle darf ja niemals mehr kosten, als sie einsparen hilft!

Es ist somit in der Praxis immer sorgfältig abzuwägen, was wünschenswert und was sinnvoll ist. Außerdem ist strikt immer das zu tun womit man die größten Resultate erzielen kann (Pareto Regel). Das FBC muss als Dienstleistungserbringer gesehen werden und darf nicht zum Selbstzweck mutieren.

3.2.2 Der Unterschied zwischen Effizienz und Effektivität
In diesem Zusammenhang ist es sehr wichtig den Unterschied von Effizienz und Effektivität zu kennen.

> Effizienz bedeutet die Dinge (die man tut) RICHTIG zu tun.
> Effektivität hingegen bedeutet die RICHTIGEN Dinge zu tun.

Das ist ein großer Unterschied. Effizienz bezieht sich immer auf das Tagesgeschäft und da geht es natürlich darum, das was man tun effizient, professionell und korrekt zu erledigen. Wichtiger jedoch ist es effektiv zu arbeiten. Das bedeutet permanent die Dinge zu tun die in der Zukunft die besten und größten Resultate erbringen werden. Im Kontrollbereich bedeutet das, dass man permanent die Strategien hinterfragt und anpasst. Die Sicht muss immer auf langfristigen Ergebnissen liegen.

3.3 Aufbau- und Ablauforganisation
3.3.1 Die Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit den Strukturen in einem Unternehmen. Diese sind im Kontrollbereich von grundlegender Bedeutung. Bevor ein FBC aufgebaut werden kann müssen die nötigen Strukturen dazu geschaffen werden.

Folgende Punkte sind dazu von größter Wichtigkeit:
> Einkaufsorganisation und Lagerhaltung
> Warenannahme
> Lagerbewirtschaftung und Inventurwesen
> Organisation des Belegflusses

Obige Strukturen müssen geschaffen werden, erst dann kann mit dem Aufbau des eigentlichen FBC begonnen werden.

3.3.2 Die Ablauforganisation
Nachdem die Strukturen stehen gilt es sich mit den Prozessen auseinander zu setzen und das ist die Aufgabe der Ablauforganisation. Hier gilt es nun, nach Prioritäten die entsprechenden Hilfsmittel in das System „einzufädeln“.

Die wichtigsten Elemente der Ablauforganisation sind:
> Daily Food Cost (DFCC)
> Sales Mix Berechnungen
> Stockkontrollen
> Interner Warenverkehr
> Angebotsanalysen

In der Ablauforganisation gilt es immer die Dinge zuerst zu tun die viel Wirkung erzielen. Erfahrungsgemäß ist der Food-Anteil in einem Restaurant um die 65-70% vom Umsatz. Das bedeutet natürlich, dass man hier sofort einen Schwerpunkt setzt und die Daily Food Cost einführt. Mit einem einzigen Hilfsmittel haben Sie mit minimalem Aufwand bereits 65-70% sämtlicher Kosten im Griff!

3.4 Unterstellungsverhältnis
Da der F&B Controller zu zwei Bereichen, nämlich zur Buchhaltung und zum F&B Manager, sehr engen Kontakt pflegen muss, ist die Unterstellungsfrage nicht sehr einfach zu lösen. Der F&B Controller arbeitet naturgemäß sehr eng mit dem F&B Manager zusammen und ist ein sehr wichtiger Mann für ihn. Wird der F&B Controller dem F&B Manager unterstellt können jedoch große Interessenkonflikte auftreten. Denken Sie in dem Bereich zum Beispiel an Umbuchungen, welche ja die Renditen unmittelbar beeinflussen.

Ich würde sehr empfehlen den F&B Controller direkt der Buchhaltung zu unterstellen. Einige Betriebe haben das Problem mit einer Doppelunterstellung zu lösen versucht. Fachtechnisch ist er dem F&B Manager und Führungstechnisch der Buchhaltung unterstellt. Das bringt aber mehr Probleme als es löst, ich würde davon absehen.
  

ERFOLGSTIPPS 1. Der oberste Grundsatz im FBC lautet: So viel wie nötig, so wenig wie möglich. 2. Arbeiten Sie im Tagesgeschäft immer effizient und in der strategischen Planung immer effektiv. 3. Bevor Sie ein FBC aufbauen schaffen Sie zuerst die nötigen Strukturen (Aufbauorganisation). 4. Setzen Sie immer die Instrumente ein, die sofort einen großen Bereich abdecken. 5. Vermeiden Sie eine Überorganisation. 6. Unterstellen Sie den F&B Controller der Buchhaltung oder Direktion.

4. WARENANNAHME
4.1 Qualitätskontrollen
Der erste Schritt zu einem guten Controlling beginnt bei der Warenannahme. Als erstes, das heißt bevor der Lieferschein überhaupt kontrolliert wird, erfolgt eine visuelle Qualitätskontrolle.

> Stimmt die Qualität?
> Die Temperatur?
> Das Aussehen?
> Der Geruch?
> Die Beschaffenheit?
> Ist die Verpackung in Ordnung?

Ich empfehle Ihnen für den Foodbereich jeweils den Küchenchef hinzuziehen. Keinesfalls darf geduldet werden, dass die Lieferanten einfach die Ware an der Türe deponieren wie man das oft sieht. Auch empfehle ich Ihnen feste Zeiten für die Warenannahme verbindlich festzulegen und keine Waren außerhalb diesen Zeiten anzunehmen. Wird Ware zurückgewiesen muss das unbedingt auf dem Lieferschein vermerkt und durch den Lieferanten unterzeichnet werden.

4.2 Lieferschein – Warenkontrolle
Ist die visuelle Kontrolle erfolgt wird in einem zweiten Schritt die gelieferte Ware mit dem Lieferschein abgeglichen. Hier ist zählen und wägen gefragt! Bei Portionierten Artikeln zögern Sie auch nicht einzelne Stichproben zu nehmen und zu schauen ob die Portionengewichte stimmen. Die kontrollierten Posten müssen auf dem Lieferschein unbedingt abgehackt werden.

4.3 Wareneingangsstempel
Nun wird der Lieferschein mit dem Wareneingansstempel versehen und bis zur Rechnungskontrolle abgelegt.

Der Wareneingangsstempel umfasst folgende Punkte:
> Datum:
> Kontrolliert durch:
> Bemerkung:
> Unterschrift:

Die Buchhaltung darf keine Rechnungen bearbeiten ohne einen entsprechenden Lieferschein der mit dem Wareneingangsstempel versehen ist.

4.4 Lieferantenkonten
In großen Betrieben empfiehlt es sich pro Lieferant ein Lieferantenkonto zu führen in dem sämtliche Lieferscheine mit Datum und Betrag erfasst wird. Dies vereinfacht die Arbeit der Buchhaltung und ist eine gute Doppelkontrolle.
  

ERFOLGSTIPPS 1. Führen Sie bei der Warenannahme immer zuerst eine visuelle Kontrolle durch. 2. Zählen oder wägen Sie jeden einzelnen Artikel. 3. Bei portionierten Produkten machen Sie Stichproben und kontrollieren Sie ob das Gewicht pro Portion stimmt. 4. Hacken Sie alle kontrollierten Artikel auf dem Lieferschein ab. 5. Versehen Sie den Lieferschein mit dem Wareneingansstempel.

5. EINKAUF
5.1 Einleitung
Der Einkauf ist eine der wichtigsten Schnittstellen für den FBC. Hier ist es von zentraler Bedeutung, dass Hand in Hand gearbeitet wird und ein gegenseitiges Verständnis über das jeweilige Aufgabengebiet des Anderen vorhanden ist. Es empfiehlt sich für beide Seiten jeweils einige Tage beim Kollegen zu schnuppern um gegenseitig zu sehen wie die Aufgaben des Anderen strukturiert sind.

5.2 Lagerhaltung
Eine tadellose Lagerorganisation ist das A und O jeglichen Controllings. Die Lager müssen sauber und übersichtlich eingeräumt werden. Die Lager sind geschlossen zu halten und für die Warenausgabe müssen verbindliche Öffnungszeiten festgelegt werden. Dies gilt speziell auch für Betriebe, welche über keinen festen Einkäufer verfügen. Es muss in diesem Fall unbedingt vermieden werden, dass das Lager zu einem „Selbstbedienungsladen“ verkommt.

Gelieferte Ware muss immer sofort verräumt werden und darf nicht unnötig herumstehen. Vom Management ist verbindlich festzulegen wie oft das Lager umgeschlagen werden muss.

Es empfiehlt sich folgende Richtwerte anzustreben:
> Food 3.0 x im Monat 36.0 x im Jahr
> Beverage 0.4 X im Monat 4.8 x im Jahr

Die Rechenformeln zur Berechnung des Lagerumschlages finden Sie unter Diverses.

5.3 Lagerkartei
Bei mittelgroßen und großen Betrieben empfiehlt es sich für jeden Artikel eine Karteikarte (Papier oder auf PC) zu führen, worin alle Wareneingänge und Warenausgaben lückenlos erfasst werden. Dies gilt sowohl für Food, Beverage, Papierwaren und Reinigungsmaterial. Auf der Karteikarte sind selbstverständlich sämtliche Daten wie Lieferant, Preis, Konditionen, Minimum- und Maximumstock etc. aufgeführt.

5.4 Warenausgabe
Es ist von grundlegender Bedeutung, dass nur Waren bezogen werden können, wenn eine schriftliche Bestellung (Storerequisition) vorliegt. Dieses Hilfsmittel hat folgende drei Funktionen:
> Es dient zur Führung der Daily Food Cost Kontrolle.
> Es dient zur Führung der Lagerkartei des FBC (nur in Großbetrieben sinnvoll).
> Es dient zur Führung der Lagerkartei des Einkaufs.

Im Küchenbereich kann mit einer so genannten Marktliste gearbeitet werden. Auf diesem Formular sind sämtliche gängigen Küchenartikel aufgeführt und die Küche kann nur noch die Menge eintragen. Die gleiche Liste kann dem Küchenchef auch als Checkliste für seine Lieferantenbestellungen dienen.

5.5 Inventurwesen
Inventuren müssen unbedingt monatlich durchgeführt werden. Der FBC ist verantwortlich für die Organisation, die Durchführung und die Berechnung der Inventuren. Es empfiehlt sich sehr die Inventuren mit dem jeweiligen Bereichsleiter (Küchenchef, Einkäufer etc.) zusammen aufzunehmen. In Grossbetrieben werden während der Aufnahme jeweils die Bestände mit den beiden Lagerkarteien (Einkauf/FBC) verglichen und bei Abweichung sofort nach der Ursache geforscht. Die Inventare müssen sofort berechnet werden und umgehend einer Plausibilitätskontrolle unterzogen werden, bevor sie an die Buchhaltung weiter geleitet werden.

5.6 Interner Warenverkehr
In diesem Bereich unterscheiden wir zwei Arten von internem Warenverkehr. Diese sind:
> Normale Bezüge die ein Betriebsteil bei einem anderen macht. Beispiel: Die Bar bezieht von der Küche Früchte für die Mixgetränke.
> Notbezüge die ein Betriebsteil bei einem anderen macht. Beispiel: Der Bar geht der Gordens Gin aus und der Barmen bezieht eine Flasche bei der Disco (sog. Inter Bar Transfers).

Diese Warenverschiebungen müssen unbedingt schriftlich festgehalten werden, damit das FBC die nötigen Umbuchungen vornehmen kann.
 

ERFOLGSTIPPS 1. Pflegen Sie eine enge Zusammenarbeit mit dem Einkauf. 2. Legen Sie verbindliche Zeiten für die Warenausgabe fest. Halten Sie die Lager immer geschlossen. 3. Streben Sie einen möglichst hohen Lagerumschlag an ( Food 3 x im Monat / Beverage 0.4 x im Monat). 4. Führen Sie eine Lagerkartei. 5. Ware darf nur gegen eine Storerequisition ausgegeben werden. 6. Führen Sie monatliche Inventuren durch.

6. KONTROLLEN
6.1 Stockkontrollen
Die einfachste Art Getränke zu kontrollieren sind die so genannten Stockkontrollen. Die Outlets bekommen eine bestimmte Menge an Lager. Nach dem Service wird die restliche Menge gezählt und mit der Artikelstatistik der Registrierkasse verglichen. Die fehlende Menge muss mit den getippten Verkäufen übereinstimmen. Ist das nicht der Fall, ist Ware ohne zu tippen abgegeben worden und muss von den Servicemitarbeitern nachgetippt werde.

Das gleiche System kann auch mit Flüssigkeiten angewendet werden, wie z.B. Offenwein, Bier und ähnliches. Bei den Spirituosen ist es am einfachsten, wenn die Outlets auch einen Stock haben und zum Nachbestellen die entsprechende Menge Bons abgeben müssen. Das heißt, dass der Stock immer vorhanden ist entweder in Form des entsprechenden Artikels oder in Form von Bons. Achten Sie immer auf den Grundsatz: KEINE WARE OHNE BON!

Dieser Grundsatz gilt selbstverständlich auch für die Direktion, das Management und das Kader!

6.2 Daily Food Cost Kontrolle 
Im Kontrollbereich muss immer da kontrolliert werden wo das meiste Geld verloren gehen kann. In unserem Fall ist das die Küche. In der Küche finden verschiedene Arbeitschritte statt die das Produkt verändern. Rohprodukte werden zu Zwischenprodukten und diese wiederum zu Fertigprodukten. Bei jedem dieser Schritte ist die Gefahr von Verlust gegeben. Zudem arbeitet die Küche mit verderblichen Materialien, welche auch potentielle Verluste verursachen können.

Es zeigte sich in der Praxis, dass die buchhalterischen Kontrollen hier nicht reichen und das hat mit der Zeitspanne zu tun, welche die Buchhaltung benötigt um die Renditen zu berechnen. Man hat also ein System entwickelt, dass diese Kontrollspanne auf 24 Stunden verkürzt. Mit der täglichen Wareneinsatzkontrolle (Daily Food Cost Controll / DFCC) liegt ein Instrument vor das höchst präzise die tägliche Küchenrendite berechnen kann. Der genaue Aufbau ist in meinem Buch „Profitables F&B Management“ auf Seite 32 und folgende beschrieben. Als Absolvent des Seminars F&B Kontrolle erhalten Sie dieses Buch gratis alle anderen Interessenten können es unter www.schaffer-consulting.ch bestellen.

6.3 Sales-Mix
Die Rendite, welche Sie erzielen, ist unmittelbar davon abhängig wie sich die Kundennachfrage verhält. Ist die Nachfrage nach Gerichten mit einer hohen Bruttorendite („Gewinner“) hoch, wird die Rendite steigen. Ist die Nachfrage nach Artikeln mit einer tiefen Bruttorendite („Renner“) hoch wird die Rendite sinken. Wie dieser Sales-Mix ausgerechnet wird entnehmen Sie ebenfalls meinem Buch (Seite 30 und folgende).

Die Basis des Food & Beverage Controllings ist immer der Vergleich effektive Rendite (Buchhaltung/Daily Food) mit dem Sales-Mix. Es ist im Grunde genommen nichts anderes als einen SOLL/IST-Vergleich. Der Soll-Wert ist die Buchhaltung bzw. die Daily Food, der Ist-Wert ist der Sales Mix. Sind hier Abweichungen zu verzeichnen die aus der Norm laufen, heißt das, dass irgendwo Ware und/oder Geld verloren geht.

Der Sales Mix muss sowohl für Food wie auch für Beverage routinemäßig, monatlich berechnet werden. Ebenso verfahren Sie mit Aktionen und Promotionen. Sie können dann sehen was selbige für Auswirkungen auf die Rendite haben. Der Sales-Mix ist das wichtigste Instrument des F&B Controllers! Stellen Sie bitte sicher, dass Sie den Mechanismus wirklich verstehen!

6.4 Stichproben
Unter Stichproben sind Proben gemeint die von fertigen Gerichten und Getränken gemacht werden. Als F&B Controller müssen Sie regelmäßig Gerichte normal bestellen und danach das Gewicht und die Rezepturen überprüfen. Diese Kontrollen sind vor allem in der Küche nicht sehr beliebt (...) aber absolut notwendig. Es ist sehr, sehr wichtig, dass Sie als Controller im operativen Bereich präsent und sichtbar sind, nur dann können Sie für den Betrieb von größtem Nutzen sein. Der F&B Controller darf sich nicht im Büro verstecken, sondern er muss an der Front sein und sehen was Sache ist. Das ist aber auch genau das, was diesen Job so interessant macht. Nirgendwo ist Theorie und Praxis enger verflochten als im F&B Controlling.
 

ERFOLGSTIPPS 1. Der oberste Grundsatz lautet: Keine Ware ohne Bon! 2. Regeln Sie den Ablauf des Personalverbrauches, welcher auch per Bon erfolgen muss. 3. Führen Sie so schnell als möglich die Daily Food Cost Kontrolle ein. 4. Vertiefen Sie sich eingehend in das Thema Sales-Mix. Stellen Sie sicher, dass Sie zu hundert Prozent wissen um was es geht. 5. Machen Sie regelmäßige Stichproben!

7. KASSENSYSTEME
7.1 Programmierung
In fast allen Betrieben ist das wichtigste Hilfsmittel – das Kassensystem - das ungeliebte Stiefkind. Fragen Sie mich bitte nicht warum! Da die Kasse aber fast alle Daten für den F&B Controller liefert ist es unumgänglich dass selbige richtig programmiert ist. Sie können sich vorstellen was alleine passieren kann, wenn zum Beispiel die Sparten nicht korrekt programmiert sind.

Denken Sie in dem Fall zum Beispiel an den Orangensaft. Die Küche kauft die Orangen ein und oft läuft der Umsatz in die Sparte kalte Getränke. Somit stimmt Aufwand- und Ertragskonto nicht überein, was zu falschen Renditen führt. Ich finde es unumgänglich, dass die Kassenbetreuung dem F&B Controller übergeben wird. Er kann sicherstellen, dass alles seine perfekte Ordnung hat.

7.2 Veränderung
Wird die Kassenbetreuung dem Controller unterstellt, ist es von größter Bedeutung, dass nur er Veränderungen (Preise, Artikel etc.) vornehmen kann. Die Programmierschlüssel oder Codes dürfen nur in den Händen des F&B Controllers sein. Ebenso ist er für die korrekte Datensicherung verantwortlich.

7.3 Statistiken
Die Kasse liefert die Statistiken und Rohdaten für die Geschäftsleitung und das Kader. Der Controller ist dafür verantwortlich dieses Material in übersichtlicher und geeigneter Form aufzuarbeiten. Mehr darüber unter dem Kapitel Diverses (Monatsbericht).
 

ERFOLGSTIPPS 1. Sorgen Sie dafür, dass sie zum Kassenbetreuer werden. 2. Checken Sie regelmäßig die Spartenzuteilungen. Das ist eine der Hauptfehlerquellen bei Renditenabweichungen! 3. Denken Sie daran, dass Sie die Kontrollstreifen (Tapes, CD, Floppys oä.) sieben Jahre aufbehalten müssen. Wenn Sie das nicht tun haben Sie mit erheblichen Strafen zu rechnen! 4. Stellen Sie sicher, dass nur Sie im Besitze der Programmierschlüssel oder Codes sind.

8. BUCHHALTUNG
8.1 Lieferschein - Rechnungskontrollen
Eine Arbeit, die der F&B Controller für die Buchhaltung übernehmen kann ist die Kontrolle der Lieferscheine mit den Rechnungen. Eventuell kann hier sogar noch die Kontierung erledigt werden, natürlich immer nur für das F&B. Hier würde dann auch die Lieferantenkonten zum Zuge kommen wie sie unter dem Kapitel Warenannahme, Punkt 4, beschrieben wurden. Entstehen Differenzen zwischen den Lieferantenkonten und der Rechnung müssen diese sorgfältig abgeklärt werden.

8.2 Umbuchungen
Der F&B Controller erstellt auch die Umbuchungen für den Bereich Food and Beverage. Dazu gehören folgende Konten:
> Verbuchungen des internen Warenverkehrs (Kapitel Einkauf, Punkt 6).
> Personalverbrauch, Kaderbezüge etc.
> Speisen und Getränke die offeriert wurden.
> Früchtekörbchen und ähnliches.
> Give a ways (“Betthüpferl” etc.)
> Fooddisplays, Showstücke und ähnliches.
> Presseeinladungen und ähnliches.
> Personalfeste etc.

Der Controller muss natürlich für diese Umbuchungen die notwendigen Hilfsmittel wie Formulare und Abläufe schaffen und organisieren.

8.3 Abschluss der Daily Food Cost Kontrolle
Der F&B Controller ist verantwortlich für den Abschluss der Daily Food Cost Kontrolle. Wie das geht entnehmen Sie bitte meinem Buch (Seite 33 und folgende).
 

ERFOLGSTIPPS 1. Viele Fehler bei Renditenabweichungen entstehen aus unkorrekten Kontierungen und Umbuchungen. Stellen Sie sicher, dass Sie hier die nötigen Hilfsmittel der Aufbau- und Ablauforganisation erstellen. 2. Ein heikles Thema sind immer die Direktionsbezüge für den Privatgebrauch. Stellen Sie sicher, dass es hier klare Regelungen gibt und der Grundsatz „Keine Ware ohne Bon“ strikte eingehalten wird.

9. DIVERSES
9.1 Angebotsanalyse
Eine wichtige Aufgabe des F&B Controllers sind laufende Angebotsanalysen. Märkte sind immer dynamisch und in Bewegung. Hier gilt es permanent am Ball zu bleiben und den F&B Manager laufend über Veränderungen zu informieren. In größeren Betrieben empfiehlt es sich diesen Punkt zu standardisieren und in den Monatsbericht des FBC zu integrieren.

9.2 Fehlersuche
Sind Renditenabweichungen festzustellen muss sofort systematisch nach den Fehlern gesucht werden. Hier habe ich mit der Küchencheckliste ein hervorragendes Hilfsmittel geschaffen. Als Absolvent des Kurseserhalten Sie diese gratis, alle Anderen können sie über meine Website www.schaffer-consulting.ch  bestellen.

Sie müssen sich immer klar sein, dass Renditenabweichungen meistens mehrere Ursachen haben und nicht auf eine einzige zurückzuführen sind. Darum ist es wirklich wichtig hier mit System an das Problem zu gehen.

9.3 Preisgestaltung
Die Preisgestaltung ist eine der wichtigsten Managementaufgaben überhaupt. Hier kann der Controller wichtige Hilfsfunktionen übernehmen und so dem Management die Aufgabe erleichtern. Diese sind:
> Permanente Mitbewerberanalysen.
> Laufende Berechnung der Preisspanne.
> Laufende Sales-Mix Berechnungen.
> Durchführen von Markt- und Preistests.

Ich empfehle Ihnen sehr sich mit dem Thema Geld, Preise und Märkte sehr, sehr intensiv und eingehend auseinanderzusetzen. Sie müssen ein Gefühl zu diesem Themenkreis entwickeln. Dies ist doppelt wichtig, wenn Sie selber einmal in das Top-Management wollen oder gar einen eigenen Betrieb übernehmen möchten.

9.4 Monatsbericht des F&B-Controllers
Der F&B Controller erstellt monatlich einen Bericht zu Händen der Direktion, der Buchhaltung und des F&B Managers. Dieser Bericht hat immer die gleiche Struktur und gibt Auskunft über:
> Daily Food Cost Kontrolle.
> Sales Mix Berechnungen und Vergleich mit der Buchhaltung/Daily Food Cost.
> Gewinner, Renner, Schläfer und Verlierer Analyse.
> Aktionsanalysen.
> Nachkalkulationen von Großanlässen.
> Durchgeführte Kontrollen. > Durchgeführte Stichproben.
> Mitbewerberanalysen.
> Inventuren. Verlauf und Probleme.
> Statistiken und aufgearbeitetes Zahlenmaterial.
> Die wichtigsten Kennzahlen nach den verschiedenen Betriebsteilen.
> Zahlen zum Lagerumschlag.
> Besondere Vorkommnisse.
> Schwerpunkte im nächsten Monat.

Wichtig ist jedoch, dass dieser Bericht schnell erstellt wird. Das Ziel wäre hier der fünfte des folgenden Monats!

9.5 Berechnung des Lagerumschlages
Der Lagerumschlag berechnet sich wie folgt.

1. Berechung des durchschnittlichen Lagerbestandes:
> Eröffnungsinventar plus Schlussinventar durch zwei

2. Berechnung des Warenverbrauches:
> Eröffnungsinventar plus Einkäufe minus Schlussinventar

3. Berechnung des Lagerumschlages:
> Durchschnittlicher Lagerbestand geteilt durch den Warenverbrauch.
Hier noch einmal die Richtwerte die Sie anstreben sollten:
> Food 3.0 x im Monat 36.0 x im Jahr
> Beverage 0.4 x im Monat 4.8 x im Jahr

Diese Werte sind relativ hoch aber mit dem entsprechenden Einkauf und Lagerhaltung absolut machbar.
 

ERFOLGSTIPPS 1. Setzen Sie sich intensiv mit den Themen Geld, Preise und Märkte auseinander. Lesen Sie Bücher zu diesen Themen. 2. Erstellen Sie einen monatlichen F&B Controller Bericht zu Händen der Direktion, Buchhaltung und des F&B Managers. 3. Streben Sie einen hohen Lagerumschlag an, das verhindert unnötige Kapitalbindung.

Basel, im Januar 2004 Urs Schaffer

Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung von SCHAFFER CONSULTING GMBH