Zwölf Grundsätze für Erfolg am gastronomischen Point of Sale - 
Maßnahmen an der Großbaustelle Professionalität, Profil und Profit

1. Restaurants, Cafés, Kneipen & Co. werden für Millionen Menschen mehr und mehr zur zweiten Küche und zum zweiten Wohnzimmer.
Fast ausnahmslos gilt heute: Verbrauchernutzen bzw. -vergnügen 'Made by Gastronomie' ist kein Produkt-, sondern ein Dienstleistungs-Label. Gute Dienstleister sind vergnügt statt besorgt, gelassen statt gestresst. Operativer Stress und Dienstleistungsqualität verhalten sich reziprok.

2. Der Gast von heute sucht quasi private Zuwendung, Gastfreundschaft.
Im direkten Kontakt zählen Persönlichkeit, Ausstrahlung und Empathie - die Fähigkeit, Bedürfnisse und Wünsche anderer wahrzunehmen. Professionalität rein sachlich zu verstehen, verfehlt die Verbrauchererwartungen an Gastronomie.
Sture Fachlichkeit ist überholt und muss 'weggelernt' werden. Die Mischung der Qualifikationen zählt: Das richtige Power-Mix orientiert sich an der Formel 51 % emotionale Kraft, 49 % fachliches Können.

3. Erfolg am Point of Sale resultiert aus harten und weichen Faktoren.
Eine Mischgröße: einerseits Standort und Konzeptauftritt, Sortiment und Preise, andererseits Dienstleistungs-Performance. Umsatzwirksam werden Know how und Kraft eines Unternehmens allein vor Ort, im Verkaufskontakt mit dem Gast. Nicht in Daten verwaltenden Büros und nicht in einer Zentrale.

4. Gastronomie ist ein Mannschaftsspiel - der Betriebsleiter der Spielmacher: Motor des operativen Erfolgs.
Er muss eine Vision, ein Konzept mit Leben erfüllen, die wirtschaftlichen Ziele konkretisieren und für 'sein' Team erreichbar machen. Der Manager hat überragende Vorbild-Funktion, im Optimalfall verfügt er gleichzeitig über hohe soziale und fachliche Autorität, über Leistungswillen und Verkaufstalent. Seiner Begabung, andere zu begeistern, zu gewinnen und zu bewegen, gehört Vorrang. Seine unternehmerische Schlüsselstellung verlangt Erfolgsbeteiligung.

5. Die Grammatik des Erfolgs kennt zwei Grundregeln:
Man wähle die richtigen Mitarbeiter und Mitstreiter - und investiere in sie. Training ist der Schlüsselfaktor für das Leistungsvermögen eines Teams. Es geht um praktische Fertigkeiten, aber mehr noch darum, motivierende Identifikation, Bindung an Konzeptphilosophie und Unternehmenskultur zu schaffen. Zwingend, aber durch Schulung nicht erlernbar: die Bereitschaft, 'gerne für andere da zu sein'. Es gehört mit zum Schwierigsten, doch Wichtigsten in der Gastronomie, in Einstellungsgesprächen diese Grunddisposition auszuloten.

6. Es ist der größte Irrtum und die größte Gefahr, für jeden Gast und für jeden Anlass da sein zu wollen:
Beschränkung bringt Stärke. Konzeptionelle Spezialisierung und damit gezieltes Positionieren im Markt werden immer wichtiger. Dabei versteht sich das Angebot als zentrale definitorische Größe für Betriebstyp und Verbrauchernutzen, als Kernstück des Profils. Je jünger die Zielgruppe, desto 'globaler' dürfen Produkte und Programme sein. An die Stelle von Menü-Logik tritt zunehmend Sortimentslogik - der Gast will multiple Optionen.

7. Ware zeigen heißt Ware verkaufen.
Offene Küchen, Frontproduktion und Buffets machen Essen und Trinken, seine Ehrlichkeit und Frische anschaulich, erlebbar. Gute Warendramaturgie stiftet Vertrauen und stimuliert Verkäufe. Sie signalisiert zugleich Qualität - eine subjektive, aber primäre Größe - und Wert.

8. Speisekarten können und müssen mehr sein als die Auflistung von Angebot und Preisen.
Als Marketing-Instrument steuern sie den Absatzmix, gleichzeitig die Produktivität der Küche. Sprache und Optik der Speise- und Getränkekarte kommunizieren das Selbstverständnis des Anbieters. Nur wer die Schlüsselworte, die semantischen Codes seiner Klientel kennt, kann Namen, Texte und Illustrationen gezielt verkaufsfördernd einsetzen.

9. Sortiment, Verkaufssystem und technische Ausstattung sind ein Hardware-Trio.
Sie müssen reibungsfrei in einander greifen. Tendenziell gilt, dass sich die Gasträume vergrößern, während die Produktionsflächen bei verkürzten Küchenprozessen schrumpfen. Das klassische Bedienungsrestaurant ist für immer mehr Außer-Haus-Mahlzeiten keine adäquate Vertriebslösung. Je knapper das Zeitbudget des Verbrauchers, je spontaner seine Nachfrage, desto höher die Präferenz für schnelle und flexible Verkaufssysteme.

10. Das Preis-/Nutzen-Verhältnis und nicht das billigste Angebot ist Messlatte für den Verbraucher.
Er urteilt situativ, seine Entscheidungskriterien sind komplex. Je weniger vergleichbar die Produkte, je höher die Aufladung der Leistung mit individuellem Mehrwert, desto größer der Spielraum für die Preispolitik. Nichts ist unter harten Wettbewerbsbedingungen spannender als der Preis. Doch der Preis ist eben nicht das einzig Spannende.

11. Langfristige Behauptung am Markt erfordert einerseits hohe Kontinuität in Funktion, Angebot und Auftritt, andererseits Innovation - der Balanceakt überhaupt.
Gute Unternehmen, zukunftstaugliche Marken erfüllen beides: unter permanentem Umfeldwandel derselbe zu bleiben und sich immer wieder neu zu zeigen. Nur so wird Kompetenz als Vermögenswert aktiviert. Denn Fortschritt, Wachstum kommt aus Neuem - ein evolutionärer Prozess.

12. Unternehmerzufriedenheit ohne Gästezufriedenheit gibt es nicht.
Es gilt, tagtäglich, Mal für Mal die Erwartungen seiner Gäste voll zu erfüllen, besser noch zu übertreffen. So ist Profit keine Ziel-, sondern eine Ergebnisgröße; der 'Applaus' fürs geglückte Zusammenspiel von Gastgebern und Kaufleuten. Profit resultiert aus Professionalität und Profil, aus strategischem und operativem Können.